『沈まぬ太陽』第4巻を読んで、国見の仕事の進め方に何度も目が止まった。
会社の問題を五つに整理する。就任前に権限と条件を文書で確認する。対立する人々が話し合う場を構想する。そして、意思決定を速めるために組織の形まで変えようとする。
それぞれの場面から伝わってきたのは、自分の考えを筋道立てて説明し、その先の行動まで具体的に決める力だった。
私は、頭の中で考えが散らかり、整理や説明に苦労することがある。そのため、国見の姿には「こういうふうに仕事ができたら」という憧れを感じた。
ただ、憧れるだけでは自分の仕事には生かせない。国見は何を、どのような順番で考えているのか。第4巻の四つの場面から、その仕事術を考えてみたい。
1．情報を集め、判断すべき問題を整理する
国見は、国民航空の問題を検討するため、新聞の縮刷版、雑誌の特集記事、航空関係の書籍を集中的に読む。そして、問題を大きく五つに整理する。
遺族補償、経営責任、労使関係、安全体制、財務体質である。
この場面で惹かれたのは、提言を一枚にまとめるまでの過程だった。国見は、まず資料を読み、その会社が抱える問題を把握しようとしている。短い提言の背後には、情報を集め、関連づけ、何を残すかを選ぶ作業がある。
仕事では、情報が増えるほど説明も長くなりやすい。調べたことを全部伝えたくなり、背景と問題と対策が混ざって、結局何を判断してほしいのかが見えなくなる。
私にも、そうした難しさがある。
国見の提言では、遺族への補償を最優先としながら、経営、労使、安全、財務という異なる問題が分けられている。読む側は、どの領域に何の課題があるのかを捉えやすい。
ここから学べるのは、問題を必ず五つに絞るという形式ではない。集めた情報を、相手が判断し、次の行動を考えられる形にするという姿勢である。
自分の仕事でも、資料をまとめる前に「何が問題なのか」「何を決める必要があるのか」を分けて書いてみたい。その作業だけでも、説明の中心が少しは明確になるはずだ。
2．仕事を引き受ける前に、実行できる条件を確かめる
国見は就任に当たり、自分の権限や担当業務、政治との関係、勤務条件などを文書で確認しようとする。
役員人事に関する権限はあるのか。政府や政治家が直接経営に介入しないのか。何を、どこまで引き受けるのか。
読みながら、ここまでの人物でも、これほど細かく確認するのかと親近感が湧いた。
私も、マニュアルを作る時などに、説明を細かく書き込みすぎることがある。伝わらないことや認識がずれることを避けたくて、つい補足が増えてしまう。
ただ、国見の場面を読むと、確認の価値は回数や文章の長さでは測れないとも思う。
国見が確かめているのは、再建という仕事の成否に関わる条件である。結果への責任を求められても、必要な決定ができず、外部から方針を変えられる状態では、仕事を進めることが難しい。だから、自分に何が任され、どのような条件で実行するのかを明らかにしようとする。
確認する際には、「ここが曖昧なままだと、何に困るのか」まで考える必要があるのだろう。
担当範囲、判断する人、期限、必要な協力。そのうちどれが不明確なのかを示せれば、確認の目的も相手に伝わりやすくなる。
国見の慎重さを見て、自分も細かく確認するからよいのだと安心するだけでは足りない。自分の確認が、仕事を進めるために役立っているかを問い直したくなった。
3．人が話し合い、動ける場を具体的につくる
長年対立してきた組合を前に、国見は対話を進めようとする。
そこで示すのが、各職場の代表や組合の委員長経験者も加わり、経営の方向を検討する「会長室」の構想である。
この場面では、国見の説明の筋道に感心した。
まず、組合が分かれ、地上職と乗務員の間にも隔たりがあるという問題を捉える。そのうえで、同じ場に集まり、議論を重ねる方向を示す。さらに、会社再建という仕事を通じて協力のきっかけを生み出そうとする。
誰が集まるのか。何を話すのか。集まった人に、どのような役割が生まれるのか。構想には、その具体性がある。
仕事で「連携を強化する」「認識を合わせる」と言う機会はある。しかし、その言葉だけでは、次に誰が何をするのかは決まらない。
国見の説明が明快に感じられるのは、その先の動きまで考えているからではないか。
私自身、説明の上手さというと、言葉を選ぶ力や、その場で話を組み立てる速さを思い浮かべがちだ。しかし、実行する方法がまだ曖昧なら、説明にも曖昧さが残る。
何をするのかを具体的に考えることが、分かりやすく話すための準備にもなる。この場面からは、そう感じた。
4．意思と情報が届くよう、組織の形を変える
国見は、再建を早く進めるために職階を短縮し、組織を簡素化する方針も示す。
その理由として述べるのが、トップの意思を速やかに現場へ伝え、現場の答えも速やかに返ってくるようにすることだ。
ここで印象に残るのは、情報が往復する仕組みを考えている点である。
方針が現場に届くことに加え、実際に動いてみて何が起きたか、どのような問題があるかを経営側も知る必要がある。国見は、その往復を再建に必要なものとして捉えている。
私がこの場面を読んで憧れたのは、自分の意見を持ち、理由を添えて方針を決める姿だった。
ただし、職階を減らすという方法を、どんな職場にも当てはめられるわけではない。判断が一部に集中すれば、その人たちが仕事を抱え込むかもしれない。途中で意見を整理する役割がなくなれば、必要な情報を拾いにくくなることも考えられる。
学びたいのは、国見の組織図をそのまままねることではなく、今の仕組みのどこで判断や情報が滞っているかを考える視点である。
自分の担当する仕事なら、確認する人が重複していないか、現場から返ってきた意見が途中で止まっていないか。そうした身近なところから検討できる。
仕組みを整えても、人が協力するとは限らない
ここまでの国見は、問題を整理し、必要な権限を確かめ、人が動く場と情報の流れを整えようとしている。
しかし、第4巻には、その方法だけでは進まない難しさも描かれている。
生協の不正をめぐり、恩地が労務部長の畑に協力を求める場面である。会長の指示があり、恩地は事前に証拠も集めている。それでも畑は理由を変えながら調査への介入を拒み、最後には恩地への敵意まで口にする。
恩地の説明を読みながら、その冷静さや準備のよさに感心した。同時に、これほど根拠をそろえても協力は得られないのか、とも思った。
協力することで立場や利益を失う相手は、説明を理解したうえで抵抗することもある。
その場合、説明をさらに丁寧にすれば解決するとは限らない。相手は何を守ろうとしているのか。協力を拒み続けられるのはなぜか。調査を進めるために、別の手段はあるのか。そこまで考える必要が出てくる。
この場面があることで、国見の仕事術も、万能な方法としては読めなくなる。整理や文書化、組織づくりには意味がある。それでも、長年積み重なった利害や感情を動かすには、さらに別の働きかけが必要になるのだろう。
自分の仕事で、まず一つ変えるなら
国見のように大きな組織を動かす機会は、今の私にはない。
それでも、普段の仕事で試せることはある。
案件を説明する前に、問題を三〜五項目ほど書き出してみる。依頼を受ける時に、担当範囲と判断する人を確かめる。「連携が必要」と感じたら、誰と何を決めるのかまで考える。そして、相手から返事がない時に、説明不足以外の理由も考えてみる。
どれも、それだけで仕事がうまくいく方法ではない。ただ、頭の中だけで悩み続けるより、次に確かめることや、取るべき行動は見えやすくなると思う。
国見を読んで強く惹かれたのは、考えを整理した先に、必ず誰かの行動を見据えているところだった。
私も、分かりやすく説明できる人になりたい。そのためにまず、説明した後で誰に何をしてもらう必要があるのかを、今より具体的に考えるところから始めたい。
コメント